Sebastijan Tran, koji je vodio laboratoriju X američke gigantske internet kompanije, u kojoj su se rodile ideje poput autonomnih automobila, ubeđen da je standardno vođenje kompanija put ka njihovoj stagnaciji

Prestati s održavanjem internih sastanaka. Rešiti se budžeta. Staviti tačku na ideju o stalnom zaposlenju.

Kad je reč o praksi upravljanja kompanijom, Sebastijan Tran (Sebastian Thrun) poznat je po svojim radikalnim stavovima. Ovo su neke od stvari koje je pokušao da odbaci dok je vodio „Guglovu“ (Google) laboratoriju X, Petrijevu šolju budućnosti, u kojoj je ova internet kompanija radila na projektima poput autonomnih automobila.

Ali, kad je u pitanju „Judasiti“ (Udacity), kompanija iz Silicijumske doline koja se bavi obrazovanjem, a čiji je direktor i suosnivač, čini se da Tran stalno ide sa sastanka na sastanak - što je, kako kaže, jedan od načina na koji se neprekidno bori protiv inercije koja se uvlači u poslovni život.

Kao i menadžeri većine kompanija, i on želi da javno pohvali inicijative koje su se probile kroz uobičajene procese odlučivanja, kako bi pokazao da su brzina i inovacije moguće.

Osećaj zadovoljstva postignutim je, dodaje, veliki neprijatelj: „Samozadovoljnost je pomalo kao nokti. Ona ponovo izraste. I nokte odsečete i oni ponovo izrastu.“

Glesdor (Glassdoor), veb-sajt na kojem radnici anonimno ocenjuju poslodavce, ukazuje na to šta o tom načinu upravljanja misle oni koji su nešto niže u lancu: stopa odobravanja Tranovog stila iznosi samo 68 odsto, što je veoma blizu proseka svih rukovodilaca na tom sajtu. Ipak, on tvrdi da svih 200 zaposlenih u njegovoj kompaniji „Judasiti“ pozdravlja politiku kakvu uvodi tzv. projekat oslobođenja (Project Liberation), koja je njegov način da se suptilno reši radnika kad više ne zadovoljavaju kriterijume.

Čini se da je borba protiv prosečnosti ono što Trana najviše motiviše.

„Judasiti“ se razvio iz ideje za koju kaže da je bila veća čak i od one o laboratoriji Gugl X: da se obrazovanje preoblikuje tako da odgovara onome što naziva „štrebersko-hipsterskom ekonomijom“, u kojoj je radno angažovanje kratkog veka, a brzo učenje novih veština ključno.

Kao jedan od podstrekača pomame za otvorenim masovnim onlajn kursevima („Mooc“) - zasnovane na ideji da će se visoko obrazovanje postati rasprostranjeno među širim masama pomoću besplatnih onlajn predavanja - on je razvio tu ideju stvaranjem sistema kurseva koji su bolje strukturirani i podrazumevaju veći stepen interakcije između učesnika. Rezultat je nova kvalifikacija, koju je nazvao „nanodiploma“, a za koju „Judasiti“ kaže da zahteva oko šest meseci pohađanja tih kurseva uz posao. „Judasiti“ trenutno ima 100.000 onlajn korisnika, iako, dodaje Tran s karakterističnim žarom i ambicijom, „mi često razgovaramo o (dostizanju) 100 miliona ljudi kako bismo ostvarili pravi efekat“.
google.jpg
Profimedia 

Tranovo najočiglednije oruđe za upravljanje jeste i jak osećaj da je učesnik misije. Iako je postalo lako ismevati idealizam karakterističan za kompanije u Silicijumskoj dolini, koje sve do jedne teže da promene svet, on kaže da je upravo to dovelo do ideja o radikalnim projektima u laboratoriji X: „Znam da to zvuči smešno, ali verujem da će oni imati veliki uticaj na društvo.“

Jedno od oružja kojim on uspešno rukuje je naučna distanca. Čak i kada nejasno percipira nastupajuće disruptivne promene, većina menadžera je previše posvećena sadašnjosti da bi ispratila neku ideju do njenog logičnog zaključka ili da bi uradila nešto posebno povodom nje.

„Često smo dobri u gledanju u prošlost i uviđanju tih znakova, a opet veoma loši u ekstrapolaciji.“

Na duži rok, izumi koji su bili nezamislivi mogu postati stvarnost: ako su avioni i mobilni telefoni delovali gotovo magično pre 150 godina, dodaje Tran, zašto i naredna dostignuća ne bi bila podjednako neverovatna.

„Dakle, mi ćemo prekršiti zakone fizike na neki čudan način. Možda ćemo živeti zauvek. Sasvim je izvodljivo da živimo mnogo, mnogo duže.“

Kad se raspravlja o tome da li će dalekosežne i disruptivne sile potpuno promeniti visoko obrazovanje, Tran postaje neodlučan, što mu nije svojstveno. To je možda jer je iskusio, kako kaže, „direktan animozitet prema meni kao osobi“ zbog ideja koje ugrožavaju postojeće univerzitete. Ili zato što još uvek uživa mnoge beneficije kao počasni profesor univerziteta Stenford, iako je odustao od tog mesta napuštanjem karijere veoma popularnog profesora računarskih nauka u toj instituciji.

Šta god da je razlog, kad se vodi debata o trenutnom obrazovnom sistemu, on ne uspeva da izrazi svoj stav. Poput mnogih drugih, Tran tvrdi da je nivo studentskog duga u SAD neodrživ: „To je tempirana bomba.“

No, ipak kaže da ideje kao što je „Judasiti“ neće zameniti univerzitete, uprkos tome što su osmišljene da budu daleko isplativije i da odgovaraju mnogo široj grupi ljudi.

Čak je i njegova najžešća kritika odmerena: „Kad je reč o visokom obrazovanju, mi uporno branimo model koji je u mnogo čemu dobar - i u mnogo čemu divan - ali sama činjenica da je star sto godina ne znači nužno i da je najbolji.“

Međutim, kad se radi o njegovoj kompaniji, kaže da je rešen da iskoreni uobičajenu patologiju korporativnog ponašanja koja vodi osrednjosti.

Tran upozorava da su sastanci usmereni na grupno razmišljanje: „Što više ljudi komunicira, to je gore, da budem iskren, nasuprot konvencionalnom shvatanju. Time što negujemo kulturu zasnovanu na konsenzusu, mi u velikoj meri usporavamo inovacije.“ Sastanci takođe stvaraju strah od neuspeha, suzbijajući tako radikalne ideje, dodaje. A što više ljudi učestvuje u nekom procesu, to on postaje sporiji.

Direktori, koji žele da opravdaju svoje postojanje, dodaju svoje nepotrebne ideje. Rezultat toga je, kaže on, da „nešto što je iskonsko, lepo i jednostavno postane komplikovano: ono nikad ne postane lakše i jednostavnije“.

U tom trenutku, kad projekat usporava, „ljudi ulože još više sebe, i svog ega i identiteta u njega.“ To, s druge strane, otežava primenu ciklusa brze iteracije, koja je zaštitni znak inovacija Silicijumske doline. „Ljudska reakcija“, kaže Tran, „jeste da se pronađe 1.000 različitih načina da se objasni zašto to zapravo nije neuspeh, već da projekat samo još uvek nije dovoljno dobar.“

Vlasnik „Judasitija“ kao primer ističe dve inicijative - jednu koja primenjuje pristup „od vrha ka dnu“ i jednu „od dna ka vrhu“ - za koje tvrdi da dokazuju da je moguće prekinuti taj začarani krug. Jedna uključuje njegovu odluku da objavi da bi „Judasiti“ trebalo da izvrši povraćaj školarine studentima ukoliko njihove studije ne dovedu do zaposlenja, a koju je doneo ranije ove godine.

Druga je prošlogodišnje pokretanje mreže samozaposlenih ocenjivača koji ocenjuju zadatke studenata, sličnih onima koje koriste ispitne komisije. Ideja potiče od glavnog inženjera kompanije, a Tran kaže da je zažmurio na jedno oko kad je u pitanju taj projekat.

„Da sam uradio ono što se obično radi - napravio analizu proizvoda i plan budžeta i osoblja i Pauerpoint prezentacije, ustanovili biste da potreban broj osoblja nije dostupan, jer ima važnijih stvari“, kaže on.

Richard Waters